Wie Sie in Change und Krise nicht aus der Kurve fliegen – drei Lehren aus der Praxis

Autorenbeitrag von Ulrike Michels, FullFocus. Erschienen am 6.5.2019 im PR-Journal, dem führenden PR-Fachmedium im deutschsprachigen Raum.

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Wie Sie in Change und Krise nicht aus der Kurve fliegen – drei Lehren aus der Praxis

80 Prozent der Veränderungsprojekte in Unternehmen scheitern, so eine Umfrage der auf Change spezialisierten Mutaree GmbH. Dabei liefen im Jahr 2017 bei der Hälfte der befragten Unternehmen fünf bis zehn Veränderungsprojekte parallel. Gleichzeitig belegt die vom Arbeitsministerium in Auftrag gegebene jüngste Stressstudie, dass in Organisationen, die durch einen Veränderungsprozess gehen, wesentlich mehr Mitarbeiter von psychischen Beschwerden und Erkrankungen betroffen sind als in anderen Unternehmen. Wie dem zu begegnen ist, und was Kommunikatoren zum Gelingen von Change-Prozessen beitragen können, davon handelt der folgende Beitrag.

Entwickelt sich der Change zur Krise – vielleicht gerade weil er scheitert – ist leicht vorzustellen, dass die Krankheitszahlen noch drastischer aussehen. Was können Kommunikatoren zum Gelingen von Change und zum Überwinden von Krisen beitragen – und mit wem können sie sich vernetzen, um durch ganzheitliche Kompetenz nachhaltigen Erfolg zu erzielen?

Über 15 Jahre habe ich als Kommunikatorin in unterschiedlichen Unternehmen zahlreiche Change- und Krisensituationen miterlebt: Reorganisationen und Restrukturierungen, Entlassungen, Streiks, Betrug, Markeneinführungen und -repositionierung, vorläufige Insolvenz, Unternehmensverkäufe, Geschäftsführerwechsel und so weiter. Was sich wie eine erschreckend lange Liste liest, zeigt den Normalzustand vieler Unternehmen, nämlich Dauer-Change.

Aus meiner Zeit als Kommunikationsentscheiderin habe ich Lehren daraus gezogen:

1. Inspiration

Führungskräfte und Mitarbeiter brauchen inspirierend-sinngebende und befähigende kommunikative Begleitung in Veränderungsprozessen. Ohne ist jeder Change-Versuch zum Scheitern verurteilt.

Veränderungskommunikation ist elementar wichtig, denn Mitarbeiter erfahren im Idealfall etwas über das „große Ganze“, den Hintergrund und das Ziel der Veränderungsinitiative. „Ein starkes Warum erträgt ein hartes Wie.“ Erhält der Change also einen Sinn, ist die Änderungszumutung für die Betroffenen leichter zu schultern und die emotionale Verarbeitung kommt schneller in Gang. Doch bleibt es unmöglich, Mitarbeiter zu 100 Prozent zu „ent-ängstigen“. Emotionen gehören zu einem Veränderungsprozess dazu. Sie wegzudiskutieren oder zu dementieren, ist für den geplanten Erfolg eines Change-Prozesses destruktiv. Daher gilt es auch, in den geplanten Kommunikationsmaßnahmen Räume und Plattformen für die Emotionen der Mitarbeiter zu schaffen, die je nach Zeitpunkt, individueller Betroffenheit und Persönlichkeitsstruktur unterschiedlich ausfallen.

Gelingt es der Geschäftsführung zudem, ein inspirierendes und lebendiges Bild der Zukunft zu malen – unterstützt durch die transparente Kommunikation der Unternehmenskommunikation, die die nächsten Schritte klar aufzeigt und so Perspektiven schafft – steigen die Identifikation und Motivation der Mitarbeiter. Weitere Erfolgsfaktoren sind die Bereitschaft der Geschäftsführung, mit Vorbildfunktion voranzugehen und auch mal zu Fehlern der Vergangenheit zu stehen, die Mitarbeiter einzubinden und individuell zu unterstützen.

2. Ergebnisse

Geschäftsführung und Führungskräfte sind verantwortlich für eine ergebnisorientierte Führung. Wer macht was bis wann und mit welchem geplanten Ergebnis? Kommunikatoren können durch intensive Veränderungs- und Erfolgskommunikation unterstützen: Was sind Teilergebnisse? Sind wir noch auf Spur? (Wann) erreichen wir die Ergebnisse?

Insbesondere in Zeiten hoher Belastung und hohem Zeitdruck braucht es klare Anweisungen. In der Regel stehen in diesem Ausnahmezustand ungewohnte, vielleicht sogar unbekannte Aufgaben auf den To-Do-Listen der Beteiligten. Umso wichtiger ist es für die Führungskraft, die Anforderungen, Bedingungen und vor allem das gewünschte Ergebnis detailliert zu beschreiben, Rückfragen an den Mitarbeiter zu stellen und für eventuell offene Punkte ansprechbar zu sein.

Fragen statt sagen – so stellen Sie sicher, dass die Botschaft angekommen ist. Wer hier abkürzen will, riskiert Fehler – und damit Frustration und Demotivation, vielleicht sogar einen Notfall. Klarheit endet aber nicht mit der Aufgabenstellung. Es zählen auch die Kontrolle und Anerkennung dazu, so stellen Sie das richtige Ergebnis ebenso sicher wie die weitere Motivation der Mitarbeiter.

Wichtig ist auch, positive Ergebnisse zu kommunizieren, und seien sie am Anfang noch so klein. Immer voraus gesetzt natürlich, dass keine Vertraulichkeitszwänge dagegensprechen. Es ist eine klare Botschaft, dass sich der Tanker „Unternehmen“ im Sturm bewegt – und in die richtige Richtung und mit dem richtigen Tempo. Lassen Sie die Belegschaft teilhaben an den Leistungen, so halten Sie sie im Boot und auf Kurs. Es ist also eine zentrale Aufgabe der Kommunikation, sich eng mit den Change-Verantwortlichen und –Controllern abzustimmen, um schnellstmöglich an frische Informationen zu gelangen. Sollten Vorbehalte gegen eine lebendige Informationskultur vorhanden sein („Ich weiß gar nicht, was ich Ihnen sagen soll, es ist ja noch nicht viel passiert!“), empfiehlt sich, diese zu einem frühen Zeitpunkt gemeinsam auszuräumen, denn Sie sind als Kommunikator auf Input angewiesen.

So weit, so gut. Doch Inspiration und Ergebnisse dürfen nicht alleine stehen, denn phasen- und personenbedingt werden sich Mitarbeiter mal zu viel engagieren, mal in Ängsten starr verharren – die Folge sind hohe Fluktuationsraten und Krankenstände. Damit kommen wir zur dritten Lehre:

3. Gesundheit

Geschäftsführung, Führungskräfte und Mitarbeiter sind im Change oder einer dauerhaften Krise gefordert, neu zu lernen, Stress konstruktiv zu begegnen und ihre Mentalkräfte zu stärken.

Change und Krise ersetzen das Tagesgeschäft in der Regel nicht, sondern sie kommen „oben drauf“. Auf der Suche nach einer Lösung für die Bewältigung dieser Mehrbelastung haben wir zahlreiche Studien von Krankenkassen, Universitäten und staatlichen Initiativen zum Thema Stress und psychische Beschwerden analysiert und Erfahrungen aus dem Mentaltraining der Sportpsychologie zurate gezogen.

Das Ergebnis: Mehrarbeit ist laut Studienergebnissen für Mitarbeiter nicht zwangsläufig gleichbedeutend mit Stress. Stressentstehung kann man sich wie eine Waage vorstellen: Stressfaktoren, sogenannte Stressoren, fördern ein erhöhtes Stresslevel. In der anderen Waagschale aber liegen stärkende Ressourcen, also Gegengewichte zu den Stressoren. Anders als im Wirtschaftskontext sind im psychologischen Sinne mit Ressourcen nicht Geld oder Manntage gemeint, sondern alle stärkenden Eigenschaften, Fähigkeiten, Beziehungen, ausgleichende Aktivitäten etc. Nur wenn das Gewicht der Stressoren das der Ressourcen übersteigt, zeigt der Zeiger auf negativen Stress. Umgekehrt lässt sich ein hohes Stresslevel – zum Beispiel ausgelöst durch Mehrarbeit, die in der gleichen Zeit erledigt werden muss – durch genügend Ressourcen ausgleichen. Welche Rolle die Führungskraft und der einzelne Mitarbeiter haben, wie die Umsetzung aussieht, das lässt sich schulen.

Im Sport ist die Regeneration ein elementarer Baustein des Trainings. Wer als Sportler maximal viel trainiert und seine Regenerationspausen vernachlässigt, schadet auf Dauer seiner Gesundheit und damit seiner Karriere. In der Wirtschaft ist das nicht anders, doch auch wenn sich die durch psychische Krankheiten ausgelösten Krankheitstage in den vergangenen 40 Jahren verfünffachten, haben viele Unternehmen immer noch keine Initiative zum Schutz der mentalen Gesundheit ihrer Mitarbeiter ergriffen.

Dabei weisen Studien wie „Gesund Führen“, durchgeführt bereits 2013 von der Universität St. Gallen und Top Job compamedia, darauf hin, dass es drei Elemente braucht für eine gute Führung: Fokus auf Inspiration, Ergebnisse und Gesundheit – transformationale, transaktionale und gesundheitsorientierte Führung. Berücksichtigen Unternehmen dies, können sie ihre Performance laut Studie um 15 Prozent steigern und gleichzeitig die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeiter um 67 bis 71 Prozent verbessern.

Insbesondere im Change und in der Krise, wenn die Waagschale der Stressoren meist wesentlich voller ist als gewohnt, braucht es ein relevantes Gegengewicht, braucht es mentale Fitness und sinngebende Inspiration.

Über die Autorin:

Ulrike Michels, Wirtschafts- und Sprachwissenschaftlerin, arbeitete rund 15 Jahre als Kommunikationsberaterin in Agenturen und internationalen Mittelstandskonzernen. Heute begleitet sie Organisationen als freiberufliche Trainerin, systemischer Coach, Change Managerin und Beraterin zu Leadership und Kommunikation mit Fokus auf eine gesunde Leistungskultur. Dazu entwickelte sie das FullFocus® Führungsprogramm, was sie mit Unterstützung eines speziell qualifizierten Trainernetzwerks deutschlandweit schult.

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